分類 : 社會印象日期：2023-04-11瀏覽 : 8292
山東高密，這是文學界世界冠軍莫言的故鄉。
但很多人不知道的是，這里還有一個拿下了制造界多項世界冠軍的公司——豪邁，其創始人和領航者是張恭運。
從一個只有34名員工，負債率96%，總資產100萬元的貧困潦倒的小作坊，到如今23000余名員工，擁有輪胎模具、氣門芯等多項世界隱形冠軍，以及一家200多億元市值的上市公司（豪邁科技002595），涉及精密數控機床、海洋采油裝備和精細化工等十余個行業。
創業28年，張恭運帶領豪邁上演了一場教科書式的逆襲。
如果說，莫言把“高密東北鄉”安放在了世界文學的版圖上，那張恭運則是把“高密豪邁”安放在了世界高端制造的版圖上。由此，高密可謂實現了文學與制造“兩開花”。
豪邁是怎么做到的？靠專利，靠資源，還是靠機遇？張恭運說，其實都不是……
3月初，正和島《案例探訪》再次走進豪邁公司，探尋這個“隱形冠軍”成長與逆襲的底層密碼。
結合張恭運在本次活動中的分享及過往資料，我們將豪邁的蝶變之道梳理為常識、創新、人性和共享四個方面，細細品讀，其中的一些認知和思考定會對您有所啟發。
“天下雨，人打傘”
成功的秘訣無非是遵循常識
所謂常識，就是不言而喻的規律，是一切現象的本質體現。
在這點上，“經營之神”松下幸之助就有著很透徹的感悟。他解釋道，自己成功的秘訣就是順其自然地去做應該做的事，不勉強、不著急、不在乎表面。
簡單點來說，就是順應規律，遵循常識。
例如，有記者曾向松下詢問成功的關鍵和秘訣是什么。
松下沒有回答，只是反問了一個問題：“要是遇上下雨天，你會怎么辦？”
“那就打傘唄！”記者認真地回答到。
“沒錯，下雨了當然得打傘。天下雨，人打傘，這就是我們公司的發展秘訣，既是銷售的要領，也是經營的要領?！?br/>
“天下雨，人打傘”。多么簡單的幾個字，也是人人都知道的常識，但問題是有多少人真的會按照這樣的常識常理去辦企業，搞經營？
筆者曾與商業觀察家吳伯凡有過一次交流，他有一段話讓我印象很深：
“能在商界里風生水起的人，沒有誰的智商是不在線的，甚至堪稱絕頂聰明。但就是這些絕頂聰明的人卻一次又一次地犯下許多愚蠢錯誤。
為什么？因為常識感丟了。”
比如忽略現實條件，搞“大干快上”；比如熱衷于講“漂亮故事”，總想著先把錢忽悠到手再說；比如把“賭性”視為冒險精神，想著一把“all in”，然后求仁得仁，卻忘了賭的前提是謀定而后動。
于是，我們也一次又一次地發出了“眼見他起高樓，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了”的嘆息……
回到豪邁來看，為什么其能穩健經營28年，為什么公司上市十多年來，只分紅不融資，且分紅是融資的數倍……
一個重要原因就在于其將常識深深地刻進了企業的基因當中。
從最初做零星機械加工、鞋模和榨油機等一切與鐵有關的東西，到建立輪胎模具、機械加工、鑄鐵鑄鋼、海工裝備、換熱器“五大根據地”，再到如今的精細化工裝備、高端數控機床和大型壓縮機等新的“增長點”。
豪邁的業務看起來雖五花八門，極其多元，背后卻牢牢貫徹著一個核心主線——安全為王，先試后做。
在開拓一個新行業、新業務時，豪邁不會把利益最大化作為首要考量，更不是為了搶風口、做多元和做規模，而是憑借生存的本能，以一種最樸素的“試點”策略，來尋找企業的“狡兔三窟”——第二、第三增長曲線。
比如，豪邁的多元不是盲目地闖入其他領域，而是在既有業務的基礎上，組建“嘗試小分隊”，先期投入少部分資源，分階段逐步進行市場探索和工藝設備創新。
過程中，如果發現不合適，那就及時止損，以免過度投入導致傷筋動骨。
飯要一口一口吃，事要一件一件做，路要一步一步走，于企業而言，這同樣是最基本的常識常理，是應該遵循的真理與本質。顯然，豪邁將其真正貫徹到了企業的經營當中。
這方面，張恭運也有自己的理解：
“做企業不是為了講故事。
什么樣的故事講起來生動、過癮、傳奇？
是破釜沉舟、背水一戰的故事。人們喜歡聽那種不給自己留退路的故事，覺得很勇猛、很震撼、很有沖擊力。
但做企業絕不能搞破釜沉舟、背水一戰的事情，決策者更不能做‘不成功便成仁’的賭徒。
因為公司承擔著很多關聯者的利益，關乎著上下游許多人的生活和命運，不能因賭性太大而讓所有的人去跟著冒險。這是不負責任的?！?br/>
回歸簡單，回歸常識，這個時代，更偏愛那些能夠保持本分與平常心的人。
從小處著手改善，讓創新人人可為
日積月累，量變質變
談到創新，“創新理論”鼻祖熊彼特是一個繞不開的人。
在熊彼特看來，經濟本身并不會發展。
他說：“經濟發展不是可以從經濟方面來加以解釋的現象；而經濟——在其本身中沒有發展——是被周圍世界中的變化在拖著走；為此，發展的原因，它的解釋，必須在經濟理論所描述的一類事實之外去尋找?！?br/>
這個經濟之外的事實是什么呢？就是創新。沒有創新，就沒有經濟發展。
所以，熊彼特用創新來定義了企業家。在他看來：
“企業家不是一個身份，而是一種創新的狀態?？偨浝聿灰欢ㄊ瞧髽I家，董事長也不一定是企業家，只有當他在創新的時候，他才是企業家。”
從這一定義來看，張恭運無疑是一個極具創新精神且領略到創新精髓的企業家。
譬如，豪邁有一個非常重要的理念——“改善即是創新，人人皆可創新”。
什么意思呢？
就是要發動全體員工的智慧，無論是誰，無論身處哪一崗位，只要能把成本降低了、把管理優化了、把產品做得更漂亮了、把不安全的環節做得安全了，都算作創新。
豪邁車間創新改善提案看板
豪邁廠區一位送桶裝水的大爺就是個典型例子。
因為是機械加工廠，難免有些鐵屑會散落在路面上，致使經過的車胎時常被扎壞。
怎么辦呢？這位師傅就想到了一個辦法。
他在送水車下面裝了一串磁鐵，這樣一來，只要送水車路過，地上的鐵屑就會被吸起來。
在張恭運看來，這就是一個很好的創新，公司對他進行了獎勵和表揚。
簡而言之，在豪邁，創新并不是一個多么高大上的概念，豪邁更傾向從小處著手，一點一滴的改善，日積月累，以期通過量變達成質變的效果。
在豪邁，經常提醒大家：小心“顛覆式”或“革命式”創新，也許老問題解決了，但新問題很容易冒出來。
張恭運坦言，從當年貧困潦倒的維修車間，到今天成就了多項世界隱形冠軍，豪邁靠的不是某個專利、某種資源或某個特別的機遇，自始至終依靠的是全員參與的創新改善與持續進化。
想來，這一理念的源頭與豪邁的“出身”也有一定的關系。
豪邁成立之初的30多名員工里，只有張恭運一人是科班出身，剩下的五六個高中生就算是廠里的“知識分子”了，再加上地處鄉鎮，要想有所進取，唯有依靠員工去改善創新。
于是，張恭運鼓勵大家學習、改善、創新，提倡誰能把過去不好的地方改善了，誰就是能人，誰創新改善多，誰就是高手，“誰優秀，誰骨干，攻堅破難能體現”。
久而久之，企業內部也形成了一種“有用就是人才，人人皆可成才” “不以學歷論英雄”的企業文化。直到今天，豪邁公司的高管中，初中生、技校生、高中生的比例仍有20%以上。
在張恭運眼中，凡是有價值的事情就都算作創新，沒必要把創新的范圍限定的太窄。
“很多企業現在為什么創新不夠活躍，一大原因就在于人們總覺得只有那些非同凡響的、顛覆式的改變才叫創新?！?br/>
的確，于創新而言，那些顛覆式、革命性的變化固然耀眼，但對絕大多數大大小小的企業來說，從小處著手改善，讓創新人人可為，或許才是真正的進化之道。
豪邁自主研制五軸加工中心
成大事者，都是精通人性的高手
何為人性？說得通俗點其實就4個字——趨利避害。
有人可能會說，這道理我懂啊，無論是管理還是經營，我一直都是趨利避害的，但還是會面臨各種各樣的問題。
趨利避害沒有錯，但對管理者和一把手而言，如果對此的理解僅僅停留在字面意義上，那就是大錯特錯。
為什么？因為搞錯了順序，顛倒了前后、因果之間的關系。
你趨的是誰的利？是自己的利還是員工的利？避的又是誰的害？是自己的害還是員工的害？
我們常說管理就是管理人性，而要想管理好人性，就必須站在員工的立場上，想一想他們的利與害分別是什么。
于管理者而言，真正的趨利避害一定是利他，這才是人性最底層的規律和邏輯。
就像《后漢書》中所言：“天下皆知取之為取，而莫知與之為取?！保ㄈ藗兌颊J為只有從別人那里拿到東西才是獲得，卻不知道給予別人也是一種獲得。）
這方面，豪邁的種種舉措，可以說是做到了對人性的精準把控。
來豪邁參訪的過程中，很多人的第一感受是，這里好像是上世紀的大國企，有自己的幼兒園、小學、初中、職校、高中，還建了超市、醫院、俱樂部和員工住宅，甚至還在籌備養老院的建設。
豪邁職校、文體館、高中
在外人看來，這些事情不僅操心費力，與企業經營無關，每年還會支出一大筆運營和管理費用，如果從趨利避害的角度看，怎么也不是一件劃得來的事。
但張恭運有著自己的理解，在他看來，這些建設可解決員工的后顧之憂，是企業穩健發展不可缺少的。
還有，在員工獎勵方面，只要獎得當事人高興，周圍人熱鬧，豪邁能獎什么就獎什么。
比如說，除了常見的獎金之外，還會獎飯票、獎水果、獎旅游、獎體檢等等，大獎小獎每年不計其數，還可以重復獎勵。
只要員工做出了創新改善，哪怕只是提出了一個好的建議，也會進行相應的贊賞或獎勵。原則也很簡單，“贊得及時，獎得高興”。
顯然，豪邁頻繁發獎的背后也是對人性的精準把控，道理很簡單，人人都喜歡被鼓勵、表揚和肯定，厭惡批評、懲罰和否定。
尤其是在創新工作上，當事人不僅需要費腦筋，還可能面臨失敗的風險、他人的嘲諷，無異于一次小小的冒險，如果不寬容失敗、鼓勵創新，不能在團隊中形成良好的氛圍，按照“趨利避害”的常識，久而久之，人們就會對創新改善敬而遠之。誰都不愿干吃力不討好的活。企業的創新改善活動便會陷入死寂。
張恭運喜歡用幼兒園的故事來解讀發獎的邏輯：
哪個孩子若表現得好，老師就會在孩子的手上或臉上貼一朵小紅花，回家之后，孩子都不舍得撕下來。
即使奶奶剪再多的小紅花，孩子也不會稀罕。只因為老師發的有含金量，那是通過自己的努力才能獲得的。
還有值得一提的是，豪邁很少設置KPI考核，這背后的邏輯依然是對人性的考量。
舉個最直接的例子，如果唯目標導向、唯KPI治企，那考核以外的事情就很難再讓員工關注，畢竟做了也沒用，像互助、誠信和創新這些與業績同樣重要卻無法寫進KPI的事情就會愈發不受重視，最終損害的依然是企業自身。
再加上未來的市場和環境都難以預測，僵硬的KPI大概率會使團隊陷入圍著數字跑的內耗之中。
所以張恭運調侃道：“我一直覺得能搞KPI的領導一般都非同尋常，起碼也是半仙級別，因為他們必須未卜先知?！?br/>
不得不說，成事的企業家都是精通人性的高手。
豪邁“三體”：
“有福同享，有難同當”
最后一點是共享的落地。
什么是共享，最通俗的解釋就是“有福同享，有難同當”。
但坦白說，對絕大多數企業而言，這更像是一個美好卻難以落地的愿景，為什么？
因為其中存在一個近乎難以調和的矛盾，即老板往往更傾向于少花錢，而員工則更希望企業多發錢。
畢竟，從員工的角度來看，企業不是我的，是老板的。既然利益不能共享，憑什么有難要我共擔？
這方面，豪邁的“三個共同體”理念或許能給企業界提供一些新的思考和啟發，我們不妨一一來看：
首先是利益共同體，即每隔2年豪邁就會吸納一批優秀骨干員工入股，如今持股員工超過4000人，讓奮斗者共享公司發展成果。
也就是說，只要一個員工符合豪邁股東評價的標準，無論是什么崗位、學歷和年齡，都有成為公司股東的機會。
為什么力出一孔這么難？無非是企業內部有一種無形的觀念在阻撓，即你的是你的（老板利益），我的是我的（員工利益）。
豪邁通過股權機制的建設，持續吸納優秀骨干員工入股，既讓更多的普通員工有了奮斗的勁頭，也讓員工與企業之間自發地擰成一股繩，畢竟股份就是真金白銀，企業做旺盛長久了，大家都有得賺，反之亦然。
一個細節是，早在豪邁成立之初，張恭運就號召員工入股，他當時就在反復思考一個問題：
“最好不要把企業辦成老板單打獨斗的舞臺，那樣不僅太累，風險也大。最好把企業辦成一群人合伙合作、干事創業的平臺。
己所不欲，勿施于人。估計有我這種想法的人不在少數。
如果企業沒有了絕對的控股者，它就是一個合伙的公司，就會有許許多多操心決策的老板們。
如此一來，優勢互補，千斤重擔多人挑?！?br/>
所以，在豪邁不要小瞧任何一名員工，無論是倉庫的保管員，還是廚房切菜的師傅，又或是保衛處的門衛，說不定是身家上百萬乃至上千萬的股東。
第二是事業共同體，要讓所有的員工都能在企業里找到成就感、責任感和使命感，事業不只是投資者和決策者的事業，也應該是全體員工樂見其成、積極奮斗的事業。
“努力把公司建設成員工實現自我價值奉獻社會的理想平臺?！?br/>
在張恭運看來，工作不應該只是為了養家糊口那么初級，還應該有收獲和快樂，這就要求企業必須給予每一位員工盡可能的尊重和關愛。
豪邁的工作理念是：工作著、學習著、進步著，創造著、收獲著、快樂著。
有這樣一個小故事可以佐證這一點。
1997年，張恭運處理一起員工打架事件的方式，讓人感到耳目一新。
張恭運把兩人叫到辦公室，先是教育批評了一番，接著提出了一個意想不到的解決方法——“你們倆每人出30塊錢，共同去買糖，一起分發給廠里的所有人，這個事干不完不準干活?！?br/>
為什么要發糖？當時，張恭運是這樣想的：發糖時，不明情況的人肯定會問——為何發糖？有什么喜事嗎？是結婚還是生小孩了……
這樣，在大家呵呵一笑中，兩人的關系自然而然得到了緩解，同時也使其他員工引以為戒，還順帶讓大伙兒甜蜜了一把。
直到今天，他還經常強調：
“員工的熱情就是企業最好的風水。”
“千萬別瞧不起自己的員工，總覺得別人家的‘媳婦’好，會是一件很麻煩的事?！?/p>
……
這方面，豪邁公司奉行的誠信文化就是一個很好的體現。
在豪邁，員工加班、電話和私車公用及差旅費均為自主填寫報銷，內部超市也無人值守，員工根據價目表自己刷卡付款。
對外也是一樣，銷售沒有提成，采購拒絕回扣，貨款約定到賬……這也讓其合作方感到特別踏實。
第三是精神共同體，即企業內部要形成共同的價值觀。否則，極易引起沖突和摩擦。
例如，怎樣看待規范？怎樣看待創新？怎樣看待利潤……
內部通過反復的宣講和討論，對常見問題形成大概一致的認知，基本做到“物以類聚，人以群分”。
如何實現這一點呢？張恭運建議向體育的游戲規則學習，提倡什么，就獎賞什么，反對什么，就處罰什么。他舉過這樣一個例子：
遠距離投籃得3分，犯規搶球要扣分，嚴重者紅牌罰下。
他說：“凡是古今中外經久不息的游戲，都是因為其游戲規則的設計特別符合人性。
若一群人分成兩組拔河，就會熱鬧起來，如果一頭拴在大樹上，肯定索然無味。
所以，作為一個企業管理者，我覺得要向體育界的各種游戲規則學習，一方面，要使規則符合人性的特點，有趣而好玩；另一方面，要把我們倡導什么、反對什么充分體現出來?！?br/>
豪邁第三工業園
結語：
“認識你是誰”比“你要去何方”更重要
觀察下來，豪邁公司的蝶變之道其實也讓我想到了管理學大師吉姆·柯林斯的那句名言：
“認識你是誰”遠比知道“你要去何方”更重要。
因為去何方必定會順時而變，比如產品會過時，市場會變化，新的技術會出現，管理時尚來了又去，但一個偉大公司的核心理念作為公司指導方針和創新靈感的來源卻經久不衰。
豪邁公司是誰？它的核心理念是什么？其實就是張恭運寫下的那句創業初衷——“努力把公司建設成我和伙伴們干事創業的理想平臺”。
為了實現這一初衷，為了讓大家能夠在這里更好地干事創業，常識、創新、人性和共享等理念在這兒持續地落地和深化，在歷經了28年的積累沉淀之后，才造就了今天這樣一家低調務實的“隱形冠軍”。
想來，于企業界而言，如果說從豪邁身上能學到些什么，除了上述外，還有芒格所說的那2個商界最有效的古老法則：
第一，找到一個簡單的、基本的道理；
第二，非常嚴格地按照這個道理行事。
常識、創新、人性、共享，這幾個字眼中，沒有一個是新奇炫酷的概念，甚至略顯平淡和普通，但就是這樣平淡普通的概念，這樣幾個人人盡知的道理，真正一以貫之做下來的企業，卻也是少之又少。
一句話，“非知之難，行之惟難。”
最后，愿中國商界能夠多一些豪邁身影，也祝福企業一路豪邁向前。
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