分類 : 社會印象日期：2023-01-22瀏覽 : 7962
在山東高密，如果你問當地人在哪里工作，多多少少一定會聽到豪邁這兩個字。
這家擁有20000余名員工，四個現代化園區，總資產過百億的企業，在高密乃至整個濰坊地區都有著響當當的名氣。
而另一方面，豪邁的行事作風又略顯“另類”，它幾乎不主動宣傳自己，也極少接受外界媒體平臺參訪，被業內專家列入：中國最低調的公司群體。
豪邁是一家典型的“隱形冠軍”級企業，它是輪胎模具行業的世界冠軍，同時還囊括了氣門芯、風電變速箱零部件和海底采油設備等多項世界冠軍，也是國家工信部第一批制造業單項冠軍示范企業。
但很多人可能不知道，這家行業龍頭在成立之初，還只是一個負債96萬，僅有34名員工，在一個破產倒閉的維修車間里，靠著零星加工來維持生存的小工廠。
創業27年，豪邁上演了一場教科書式的逆襲。
上個月，正和島走訪了山東豪邁集團股份有限公司，董事長張恭運和我們分享了豪邁20余年來的成長之道，從企業宗旨到經營理念，通俗易懂的分享中，張恭運講透了豪邁高速成長的底層邏輯。
本文根據張董發言整理而成，細細品讀你會發現，豪邁果真“豪邁”。
負債經營，冒險生存
他干事創業只為一句話
沒有太多的光環和離奇的境遇，張恭運，一個個地地道道的農村孩子，用他自己的話來說，“上大學前沒見過火車長什么樣”。
田間地頭長大的張恭運不會講太多的“漂亮話”，仔細觀察下來，反而有那么一點“土氣俗氣”，但某種意義上，也正是這種土與俗，讓他對企業與人性有著更為深刻的理解和感悟。
1979年，張恭運考入山東工學院（現已并入山東大學），學的是機械制造工藝與設備專業，畢業后響應國家號召，前往烏魯木齊支邊，工作5年后回到老家高密。1995年初，他和3位合伙人買下了一個當地破產倒閉的維修車間，正式開啟了自己的創業生涯。
負債經營，冒險生存，這是張恭運創業初期的真實寫照。
當時，這個維修車間價值100萬，但負債率高達96%，為了買下車間，幾個合伙人前前后后湊了4萬塊錢，在與銀行協商后，將剩下的九十余萬企業負債全部轉為了個人負債，最終才得以成功購買。
企業也沒有什么主打產品，據豪邁員工介紹，當時只要是跟鐵沾邊的活都干，那幾年里，張恭運帶領大家做模具、造車床、還給別人焊過大鐵門。老一代的豪邁員工還記得，張恭運有一輛“洪都125”摩托車，那是全廠唯一的機動交通工具。
然而，最初的產品開發嘗試大多未遂人愿，廠里面流傳過這樣一段順口溜： “炒鍋炒翻了，榨油機榨干了，鞋模老師也躥了。”
張恭運把創業之初的那段經歷總結為卑微兩個字，或許是受此影響，他對自己的創業初衷也毫不掩飾：
“說實話，豪邁創建的初衷，真的沒有多么高的境界，我們不是為了行業發展，不是為了技術進步，也不是為了稅收和就業，這些可能是國家和社會層面上的討論。
豪邁的創建，只是為了讓我們的員工能夠實現自我價值，也就是我們的那句宗旨初衷：努力把公司辦成我和伙伴們干事創業的理想平臺。”
什么是干事創業的理想平臺？張恭運的解釋依然很直白，“今天比昨天好，明天比今天好，我們盡可能的比別人好。”
張恭運說，對于企業的解釋，他非常欣賞這樣一句話，“何為企業？就是一群人企圖通過冒險來成就一番事業，這就是企業。”
為什么要做企業？這是一個沒有標準答案的問題，但多數時候，成功者往往會對創業的初衷稍作美化，比如創造價值、享受過程、追求夢想等等，而成功后還能直面內心，說出最真實的想法，這是很考驗一個人品性的事情。
顯然，農家出身的張恭運，一直保留著內心深處的那份質樸與坦誠。
一個細節是，直到今天，張恭運依然沒有自己的司機、秘書、獨立辦公室，他常年穿著一套藍色工裝穿梭在各個車間中，外部來訪者如果要找他，聯系廠區門口的保安就行，保安可以直接給他打電話。
一路狂奔的兩大“法寶”：創新與誠信
談及多項“世界冠軍”的成就時，張恭運把豪邁高速成長的底層邏輯總結為這樣兩點，一是創新，二是誠信。
1.“改善即是創新，人人皆可創新”
與其創業初衷相似，張恭運不認為創新是一個多么高大上的詞。
“有人說，創新是國家繁榮和社會進步的不竭動力，我們可能沒有這么大的抱負，對豪邁來說，創新是為了生存、為了發展、為了競爭，為了更好的活下來。”
基于此，張恭運在豪邁提出了一個理念——改善即是創新，人人皆可創新，指的是發動全體員工的智慧，哪怕是優化一個環節，提升一個零部件的性能也可以視為創新。
在張恭運看來，創新沒有門檻，今天改、明天改、月月改、年年改，日積月累下，這些細微的改善終將引起質的變化，所謂創新，正是這些細小改善累積起來的結果。
此外，創新也不單單局限在技術領域，在豪邁，把不合理的管理制度變為合理是創新，把勞動強度大的工作變小了是創新，把不美觀的設計變美觀了也是創新。
比如，模具鉗工對坐的凳子不滿意，用下腳料制作了100個鉗工專用的、可旋轉的小凳子，獲得了1000元的創新獎；開電動車廠內配送礦泉水的老大爺，為了避免被鐵屑扎傷輪胎，便在車上加裝了“磁鐵掃帚”，也獲得創新獎金100元。
不難理解，張恭運做的是，要讓各個部門，各個崗位都能實現力所能及的創新，也就是從小處著手改善，讓創新人人可為。
值得一提的是，為了讓創新的氛圍真正落地，豪邁不設立績效考核，在張恭運看來，如果把搞創新當成一個個具體的任務和指標，企業很容易產生弄虛作假之風。
“本來一個三條腿的凳子，他為了創新做了個四條腿的，其他人看了又做了個五條腿、六條腿的，這還能叫創新嗎？這就變成了流于形式的應付，而非解決問題的創新。”
2.“燒雞事件”奠定誠信基石
豪邁歷史上，發生過一次著名的“燒雞事件”，在當時引起了不小的轟動，而這場“燒雞事件”也成為豪邁誠信文化建設的奠基石。
事情發生在豪邁成立還不滿半年的時候，一次，張恭運派一個員工去買燒雞，準備招待即將來訪的客戶，這位員工買了一只14塊錢的燒雞，回來后卻報了17塊錢的賬，事發后，張恭運堅決辭退了這名員工。
有人勸他，企業剛辦起來，就3塊錢，犯不上動這么大的陣仗。
張恭運回答道：“14塊錢他就多報了3塊，如果讓他負責10萬、100萬的工作又會怎樣？雖說三塊錢不多，但它意味著欺騙、意味著盜竊、意味著背叛！從做人的性質上講，跟這樣的人就沒有合伙合作空間！”
此后，“燒雞事件”還被改編為一首打油詩，掛在了豪邁的文化墻上：
“主管待客我買雞，多報三元笑瞇瞇，事發被炒悔有余，公司伙伴不可欺。”
對人品的極為重視，這是張恭運非常鮮明的一個特質，在他眼里，創新上的失敗可以寬容，工作上的失誤也要具體問題具體分析，但誠信是員工感到快樂、放松、高效的前提，是那道不可觸碰的紅線。
他把和不誠信的人一起工作看做是自取其辱，“別人算計你、耍弄你、欺騙你、坑你是一件令人恐懼、睡不安穩的事情。”
而多年的誠信建設也的確讓豪邁受益良多，比如，豪邁不提倡義務勞動，員工的出差費、加班費、電話費、私車公用費均可自主填報、報銷；此外，辦公室和車間的設備箱不上鎖，也不設立所謂的“監督管理委員會”搞紀檢制度，節省了一大筆管理和用人成本。
對此，張恭運笑稱：“豪邁的年輕小伙總是深得丈母娘的喜歡，第一，他不傻不笨，第二，他為人實在講誠信，公司已經給他們做過一次‘政審’了。”
對于發獎，
老板要多向幼兒園阿姨學習
美國心理學家斯金納有句名言：“受到懲罰的人不會因此減少做出某種行為的可能性，頂多是學到如何避免懲罰。”
其研究結果顯示，一再強調懲罰，通常是極為愚蠢的管理戰略，不僅難以取得效果，還會讓員工行為混亂，不聽指揮，而相應的正面激勵則會讓人朝著理想的方向發生改變。
張恭運可謂深諳此道，“買電腦，獎欽峰”的故事就是一個很好的例證。
那是1998年，還是基層員工的王欽峰邊干邊學，成功設計了“防燒結電路”，破解了電火花機床困擾已久的難題，公司認為是“在關鍵時期發揮了關鍵作用”，獎勵了王欽峰一臺7000塊錢的電腦，在當時，這相當于他一年的工資，也是整個豪邁集團的第一臺電腦。
當然，豪邁的獎勵制度也并不單以獎品的價值來衡量，張恭運的理念是，讓得獎的人高興就行。
這些年里，豪邁設立獎項堪稱“五花八門”，獎飯票、獎旅游、獎一箱水果等等，張恭運認為，獎品不分大小，重要的是要讓員工產生成就感和滿足感，要讓員工知道，公司能看見自己的貢獻。
這一點讓我不由得想起福克斯波羅（Foxboro）公司那個著名的“金香蕉”獎的故事：
福克斯波羅是美國一家專門生產精密儀器設備等高技術產品的公司，在創業初期同樣處于一個新技術的探索階段。
一天晚上，一位研發人員拿著成功的產品原型沖到總裁辦公室，總裁對這項杰出的解決方案驚訝不已，心里想著應該如何予以獎勵。
他彎下腰，在辦公室的抽屜里摸來摸去，終于抓到一樣東西，便躬身把東西交給這位研發專家，說：“伙計，給你！”他手里抓的是一根香蕉，是他當時唯一能夠找到的獎勵，這讓那位研發人員備受感動。
此后，福克斯波羅便設立了一個“金香蕉”獎，對攻克技術難題的專家授予一只純金的香蕉形胸針，而這枚小小的胸針后來也成為了公司在研發成就方面的最高獎項。
其實，無論是獎勵還是懲罰，考驗的無非是對人性的把握和理解，張恭運說這方面老板要多向幼兒園阿姨來學習。
“在幼兒園里，阿姨如果給孩子手上貼上一個小紅花，他回家都舍不得洗，為什么？因為這是他通過好的表現換來的，回到家里你給他貼再多他也不稀罕，因為那不是他自己努力得來的。”
利益、事業、文化打造豪邁“三體”
與劉慈欣的《三體》不同，豪邁的“三體”不是一個科幻故事，而是企業的治理結構，即利益共同體、事業共同體和精神共同體，這三大共同體，堪稱豪邁高速成長的“秘密武器”。
1.利益共同體
利益共同體比較好理解，簡單來說就是企業賺錢大家分。
對基層員工而言，最主要的分配途徑就是工資的逐年上漲，基于此，近十年來，豪邁每年都會設置一個年度薪資上漲計劃，基本保持著每年12%～20%的增幅。自2011年至今，公司兩輪“工資翻番”計劃均已實現。公司又在2021年提出新一輪“6年工資倍增”計劃。
核心骨干員工則采用股權激勵機制，2000年，豪邁進行了股權機制改革，持續吸納骨干員工入股，為優秀、合格股東按比例配股。
這意味著，只要一個員工足夠優秀，符合股東評價標準，無論他是什么崗位、什么學歷、什么年齡，都有成為公司股東的機會，目前，豪邁集團持股員工人數已達4000余人。
另一方面，豪邁極為重視企業配套設施的建設，先后建設了3處住宅小區，創辦了2所幼兒園、2所小學、1所初中、1所高中、1所職校還建了2個俱樂部和1所醫院，為的就是解決員工的后顧之憂，讓他們能夠安心工作，考慮到獨生子女和退休員工，目前還在籌備養老院的建設。
從長效激勵到人文關懷，豪邁通過利益共同體將企業利益和員工利益深深鏈接在了一起，建立了一座牢不可破的“人心長城”。
2.事業共同體
事業共同體指的是要讓所有員工都能在企業里找到成就感，事業不只是老板的事業，也是全體員工的事業，這方面，張恭運把建設的重點放在了能否給予員工尊嚴和快樂上。
“不要以為別人給六千，你給七八千乃至一萬就可以對底下的人頤指氣使，就可以隨便罵啊、訓啊，覺得他為了錢舍不得辭職，我覺得這樣的人是不善良的。”
張恭運對管理層的要求是，員工工資既要略高于同行，還要給予他們充分的尊重和友善，他有著三點較為獨特的理念：
第一，員工的熱情是企業最好的風水。每個人都有創新創業的熱情和潛能，只要注意保護和培養，平民會變英雄，外行會變專家。
第二，優秀的員工一定要靠自己來培養。千萬別瞧不起自己的員工，總覺得別人家的媳婦好，會是一件很麻煩的事。
第三，激發員工的智慧是投入產出比最高的生意。企業要形成“為解決問題而工作，因問題解決而快樂”的氛圍，如果員工愛上這份工作，他在業余時間里也會不斷地琢磨改善和創新，對企業來說，這樣的投入產出比是非常劃算的。
3.精神共同體
精神共同體是指企業內部共同的價值觀，在張恭運看來，價值觀的沖突是一切矛盾的根源，他用“小偷、騙子和強盜”三種角色做了一個很形象的比喻：
“小偷崇尚的是技術，要讓被偷的人發現不了，否則就成搶了，那是強盜干的活，一旦被人發現了還要跑得快，實在跑不了了還要抗揍，這是小偷的基本功。
強盜崇尚的是武力，是那股不要命的狠勁兒，像林沖上梁山之前還要立個投名狀，講究俠肝義膽，有時候還會舉起劫富濟貧的大旗。
騙子崇尚的則是智慧，他覺得小偷是雞鳴狗盜之徒，強盜大多有勇無謀，而自己是靠腦袋賺錢的，能讓別人心甘情愿的把錢裝進自己的兜里。
這三個人如果合資成立了一家集團公司，賺錢一定是個麻煩事，因為價值觀的差異太大了，都覺得自己很厲害，最后的結果往往就是內部先打起來了。
這其實就是公司里常出現的問題，一個產品賺錢了，搞研發的說錢都是我們賺的，我們的技術很關鍵；搞銷售的說都是我們賣出去的，糧食都是我們打的；搞生產的聽完更是怒了，你們就是畫畫圖紙動動嘴皮子，活都是我們干的。
大家想想，如果一家公司里不同崗位的員工互相爭功甚至彼此瞧不起，這個企業還會好嗎？價值觀的統一真的是非常重要的一件事。”
所以，張恭運認為，“價值觀的統一和游戲規則的制定”一定是管理者必須要下功夫做好的兩項工作。
要通過價值觀的統一實現利出一孔，通過游戲規則的制定讓價值觀落地和固化，當然，這個游戲規則一定是符合人性且便于執行的，如其所言：
“制定游戲規則是一個需要高智慧的活，必須好操作、低成本可能還需要一點趣味性，搞得太復雜反而容易適得其反。”
結語：
經營人心，管理人性，平衡人情
有人說，管理企業無非做好三件事，經營人心，管理人性，平衡人情。不難發現，豪邁的很多理念和措施，其實就是這三件事的另一種表現形式。
首先是經營人心，所謂“上下同欲者勝，同舟共濟者贏”，想要打造人心齊，泰山移的團隊，一個最基本的前提是員工的心能安穩下來。
可以看到，為了消解員工的后顧之憂，豪邁在員工關懷上可謂下足了功夫，不僅解決子女教育和住房問題，甚至還考慮到了退休員工、員工父母，準備籌建養老院。
幫員工扛下“教育、醫療、住房”三座大山的壓力，在這樣的企業工作，至少不會受太多分心的事而打擾。
其次是管理人性，人性都是趨利避害，喜歡表揚厭惡批評，張恭運對這一點的理解不可謂不深刻。
大到電腦，小到水果，豪邁大大小小的獎勵其實就是在激發員工善的一面，也就是那份改善和創新的熱情，這遠比冷冰冰考核指標要有效得多。
當然，沒有規矩不成方圓，對于人性中的惡，豪邁則堅守誠信這道紅線，一旦觸碰便無回旋余地。
第三，平衡人情，這指的是管理者要學會知人善任，人崗匹配，相信每個人都能發揮自身最大的長處。
堅持從內部選拔人才，相信給別人信心就是給自己機遇，顯然，張恭運一直在做平衡人情的工作，這與豪邁“合適就是人才，有用就是人才”的人才觀也如出一轍。
說到底，經營企業其實就是一項經營人的工作，離不開對人心與人性的把握，在這一點上，豪邁的邏輯很值得企業界學習和思考一番。
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